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清華企業管理班之新時代企業管理創新的思考
發布時間:  信息來源:小編互聯網整理

  管理創新,需要放到新時代的背景下,去認識它的歷史使命。對于當下歷史方位下的國企央企,我們首先要搞清楚——管理創新跟精益管理的本質區別。我們認為,目前階段,二者至少有六個方面的本質區別:

  其一,立意不同:消除浪費VS.新時代管理變革

  精益管理,是“消除浪費,創造價值”,實踐應用是以現場管理為主的,是主要著眼于盤活存量、減少浪費的。

  管理創新,則是一場企業管理的系統變革,是呼應新時代的大背景、大形勢的戰略落實。從戰略管理的向度分析,管理創新是支持職能管理體系構建落地的重要抓手。從我們著力提升的四大關鍵能力的向度分析,管理創新是提升戰略把控能力的關鍵所在。

  另外,從國企領導的開年工作講話中,我們也可以感受到管理創新的高度與系統性,這顯然與精益管理有著大大大的不同。

  其二,指向的核心矛盾不同:日常保健VS.脫胎換骨

  如果將精益管理比做成志在“消除浪費”的日常保健藥;那么,管理創新是志在“推動變革”的改變體質的大藥。大藥,更加深刻的管理變革,決定了管理創新的“慢工出細活”,決定了更加注重系統的體系規劃和更加穩健的推進節奏。這明顯不同于精益,針對的是基層,要求短平快、成本少見效快,是輕量級的解決方案。

  總之,一個向內看,向現場看,提升效率、減少浪費是主要目的。一個向上、向外看,強調變革、強調當前的“歷史方位和時代主題”下的創一流,畢竟“比之國際一流企業,我們要補的一堂課仍然是管理”。

  其三,涉及的層面不同:作戰現場VS.司令部

  精益管理,所涉及的管理層面是比較低的。在其他行業我們會明顯發現這一點:精益管理的主要作用體現是在“現場改善”,著眼在基層、在作業現場,用7S、QC等工具方法,去減少浪費。

  管理創新,所涉及的管理層面就不同了。由于涉及到企業運作的方方面面,無論涉及的管理面、還是業務線,無論是所用的工具,還是背后的思維模式,跟精益管理都不是一個量級(精益管理以點狀工具為主,小而美、小而精的多),大多是非常系統性的、非常復雜的。所以,總部及各分子公司管理部門的角色和攝入層度就會比較深。

  反倒基層班組在“管理創新”的角色比較輕一些,他們能夠解決的日常問題,大多是“點”上的,線和面上的問題遠超他們的權限,所以他們還是適合做精益管理。

  其四,發起人角色不同:精益小組VS.管理架構師

  結合第三點的分析,我們也可以看到:

  精益管理的發起人,往往依賴的是自發形成的精益項目小組,牽頭的是精益黑帶、綠帶,是骨干或班組長。他們對業務現場非常熟悉,就可以去做、去消除浪費了。

  相比管理創新的發起人,要求就高了很多,需要從整體的角度去構架企業管理的創新布局,這個要對管理體系要有足夠的格局觀、系統觀、全景觀,沒有精深的管理功底,是絕對不可以亂動手術的。顯然,推行管理創新,我們需要“管理架構師”掛帥。

  其五,實施載體不同:精益項目+標桿建設VS.

  精益項目,由于問題簡單、指標清晰,邏輯可以統一模板化(DMAIC),可以通過上下一致的立項—實施—評審去做。所以,我們一般會力推兩個精益載體“精益項目”+“星級標桿”。可以說是,簡單、直接、立竿見影。

  但是,管理創新就太不一樣了。首先,工具和套路非常難固化出一種統一的套路(也不符合孟董要求,一種管理套路包打天下,天理難容啊);其次,每個專業的管理創新主題、需求會差異非常大。

  所以,我們認為,精益管理的簡單決定了采用“工具和模板驅動模式”,而管理創新的復雜則決定了要采用“管理創新情境驅動模式”,即專業需求情境優先,其次是創新方法,具體的實施環節,允許且鼓勵百花齊放。

  其六,評價的著眼點不同:全盤標準化VS.專業范疇的個性化

  綜上,我們可以知道,精益管理工作的標準化、模板化的實施載體決定了評價工作的簡單、純粹,全網一盤棋、一個模板、一個標準。

  管理創新則注定了要尊重“工具理性和專業主義精神”,專業應用情境大于天,按專業、按管理模塊去評,尊重個性化的基礎上從結果上去評,給專業推行管理創新以適當的發揮空間。


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